Recent publiceerde Netflix, het in San Fransisco gebaseerde video-streaming bedrijf, een document waarin ze hun visie op nieuw ondernemerschap delen. Het beschrijft hoe de waarden binnen een bedrijf niet langer holle woorden zijn, maar de basis vormen van alle beslissingen rond management algemeen en HR management specifiek. Facebook COO Shery Sandberg noemde dit “the most important document ever to come out of The Valley”.

Company Values niet langer loze woorden aan de muur in de inkom

Netflix hecht duidelijk veel belang aan de waarden binnen het bedrijf. Het vormt namelijk de basis waarop alle beslissingen omtrent medewerkers worden gebouwd. Company values moeten weerspiegelen wat het bedrijf verwacht van de medewerkers. Het bedrijf moet consequent zijn en zij die de waarden wél naleven belonen. Zij die er geen aandacht aan besteden laten gaan. Vage buzzwoorden zoals “integriteit, communicatie, respect en excellence” zijn te hol om als echte waarden te kunnen hanteren.

Ter illustratie even kort de 9 waarden bij Netflix en hun betekenis voor de medewerkers:

• Judgement – Wijze beslissingen, naar de kern van het probleem in plaats van symptomen behandelen, strategisch denken en onderscheid tussen need-to-have en nice-to-have
• Communication – Kunnen luisteren, precies en duidelijk in geschreven en gesproken taal, respect voor anderen onafhankelijk van status en positie, rustig in stressvolle situaties.
• Impact – Consistent in prestaties, focus op goede resultaten in plaats van het process, demonstreer zin voor actie ipv verlamming door voortdurende analyses.
• Curiosity – Snel en gretig leren, alle aspecten van de business willen begrijpen, bijdragen aan elementen/projecten buiten je eigen vakgebied.
• Innovation – Gevestigde processen aanpakken, in vraag stellen en verbeteringen suggereren, nieuwe en nuttige ideeën aanbrengen, het bedrijf wendbaar houden door complexiteit te minimaliseren en tijd te investeren om te versimpelen.
• Courage – Zeggen wat je denkt ook al is het controversieel, moeilijke beslissingen nemen zonder piekeren, slimme risico’s nemen, acties in vraag stellen die niet stroken met de waarden.
• Passion – Anderen inspireren door het streven naar “Excellence”, veel belang hechten aan het success van het bedrijf, ‘wins’ vieren, doorbijten.
• Honesty – Openhartig en direct, enkel zeggen over anderen wat je hen rechtstreeks zou duren zeggen, snel eigen fouten toegeven.
• Selflessness – Zoeken wat best is voor het bedrijf en niet voor jezelf of eigen team, bij nieuwe ideeën geen ego ontwikkelen, tijd vrijmaken om collega’s te ondersteunen, informatie delen.

De waarde van resultaten, een “A voor inspanning” is niet belangrijk

“We’re a team, not a family” – Netflix

Netflix stapt af van de cultuur die je steeds vaker ziet opkomen in de startup scene: one big happy family. Ze gaan ook geen acties of recreatie voorzien die geen rechtstreeks positieve invloed heben op de prestaties. Zo zijn er wel ontspanningsmogelijkheden, maar geen extra “perks” om indruk te maken op de stakeholders (zoals je wel eens ziet bij bedrijven zoals Twitter en Google; wellness center, fitness, …). Ze trekken deze aanpak dan ook door over de hele lijn. Zo werken ze bijvoorbeeld met de Keeper Test. Dit houdt in dat ze zichzelf één vraag stellen: “Voor welke van mijn mensen zou ik hard vechten, mochten ze me zeggen dat ze willen vertrekken?”. Hierdoor heb je niet enkel een heel duidelijk zicht op je ‘superstars’, maar kan je ook consequent zijn in de aanpak van de andere kant van het spectrum. Mensen voor wie je eigenlijk echt geen moeite zou doen, krijgen een goed gevulde severance package, een uitleg waarom en begeleiding bij de overgang naar een nieuwe uitdaging. Waarom tijd en geld verspillen aan mensen die je eigenlijk niet echt in je bedrijf wil? Op die manier maak je plaats vrij voor meer ‘superstars’.

Wat bedoelen ze met “een A voor inspanning is niet belangrijk”? Uiteindelijk gaat het voor bedrijven nog altijd om the bottom line, het uiteindelijke resultaat. Een medewerker die uitstekende resultaten aflevert en er niet zoveel voor hoeft te doen, wordt heel goed betaald en krijgt meer verantwoordelijkheid. Iemand die daarentegen systematisch mindere resultaten neerzet, maar er wel heel hard voor werkt, wordt vriendelijk bedankt en krijgt een ‘lucratief afscheid’.

Je kan deze aanpak hard en misschien oneerlijk noemen. Netflix maakt er echter een belangrijk punt van om altijd transparant en eerlijk te zijn. Elke medewerker kent de aanpak voor ze starten. Iedereen wordt op tijd geëvalueerd en geholpen om een richting te vinden. Wie écht niet verbetert, wordt dus vervangen door een sterkere speler. Zo behoudt Netflix een hoge graad van talent (= talent density, hier kom ik wat verder op terug). Het is wel zo dat dergelijke werksfeer niet voor iedereen weggelegd is.

De onzekerheid van werken bij een startup

Sowieso is werken bij startups niet voor iedereen weggelegd. De grootste groep verkiest nog steeds job security en stabiliteit. Er is echter wel een snel groeiende groep (vooral jongere mensen) die net energie en motivatie putten uit de tumultueuze omgeving waar de meeste tech startups zich in bevinden. De onzekerheid naar slaagkansen toe van het bedrijf zorgt vaak voor een boost aan motivatie, zolang de startup erin slaagt om iedereen met de neus in dezelfde richting te zetten. Daarnaast heb je de potentieel snelle groei en dynamische omgeving. Niet iedereen kan zo’n constante snelle verandering verdragen omdat ze dan een minder duidelijk zicht hebben op hun eigen carrière. De “startup-minded” hebben dat net wél nodig om niet te snel verveeld te raken. Ze gebruiken de constante verandering en evoluties als iets wat hun job variërend en spannend houdt.

Vrijheid én verantwoordelijkheid

De twee termen lijken tegenstrijdig, maar kunnen heel efficiënt gecombineerd worden. “Responsible people thrive on freedom and are worthy of freedom”, stelt Netflix. Je ziet de vrijheid bij de meeste bedrijven verminderen naarmate het zelf groeit. Groei creëert complexiteit. Het antwoord hierop is meestal het invoeren van regels en procedures. Dit beperkt de vrijheid aanzienlijk.

Netflix streeft naar een zo hoog mogelijk percentage “High Performance Employees” (vandaar hun eerder vermelde ‘harde’ maar faire aanpak bij mindere presteerders). Dergelijke medewerkers, zeker in onze creatieve sector, moeten vrijheid hebben. Minder vrijheid betekent dus een daling in de “Talent Density” (percentage high performers). Er is op zich niet veel verkeerd met structuur en procedures, maar het maakt een bedrijf minder wendbaar. Die wendbaarheid is nu net één van de sterkste kenmerken van een (creatieve) tech startup en moet streng bewaakt worden. Stel dat er een nieuwe technologie op de markt komt dat jouw core business in gevaar brengt, dan moet je hier snel en flexibel kunnen op reageren zonder de beperking van procedures.

De oplossing die door Netflix wordt aangereikt houdt in dat je sneller je ‘talent density’ moet opdrijven dan de snelheid waarmee de complexiteit groeit. Dit doe je door op tijd mindere presteerders “uit te besteden aan de concurrentie” en grotere talenten in huis te halen. High performers zijn creatief, verantwoordelijk, willen vrijheid en zijn vooral gedisciplineerd. Dat laatste is de reden waarom je met een hoge talent density geen procedures nodig hebt. Het gros van de medewerkers is danig gemotiveerd en heeft zoveel zin in waar ze mee bezig zijn, dat er geen wetten en regels nodig zijn om ze te laten presteren. “De rest”, de niet-high performers, worden dan vooral door hen geïnspireerd, aangezien ze in de meerderheid (zouden moeten) zijn.

Voorbeeld van hoe je vrijheid creëert: geen regels rond vakantie

Bij Netflix houden ze geen rekening met het aantal uren gewerkt of op kantoor, enkel met de uiteindelijke resultaten. Als je de lijn doortrekt, is het logisch dat je dan ook niet bijhoudt hoeveel dagen een medewerker vakantie neemt. Als iemand sneller en betere resultaten kan afleveren door dubbel zoveel vakantiedagen te nemen, dan komt dit het bedrijf nog altijd voordeliger uit. Het geeft ook nog extra dat gevoel van vrijheid.

Context: laat je medewerkers het hele bedrijf beleven

High performers leveren beter werk af wanneer ze de volledige context goed begrijpen. Daarom is het belangrijk om als manager/CEO voldoende tijd te investeren in het verduidelijken van de doelen (korte én lange termijn), de waarden, enzovoort. Dat is dan de algemene context. Per project, taak of concept moet er een aansluitende context gecreëerd worden. Dit doe je door onder andere de link uit te leggen naar de algemene context. Ook de need-to-have’s en nice-to-have’s moeten vooraf bepaald zijn, zodat de medewerkers zelf prioriteiten kunnen stellen. Tenslotte misschien nog de belangrijkste: een definitie van wat de medewerkers een succes mogen noemen. Hierdoor zien ze zelf het einddoel naderen en kunnen ze meegenieten van het gevoel bij een geslaagde missie.

Het ideale “Corporate Teamwork” model

Er zijn twee dominerende modellen: “Tightly coupled Monolith” en “Onafhankelijke Silo’s”. Bij de eerste is er een centraal beheer, waarbij management vrijwel over alles zelf beslist. Dit zorgt voor een heel duidelijk beeld bij de top van het bedrijf, maar verdeeldheid en traagheid bij de rest. Het tweede model steunt op het principe van verschillende teams die elk aan een specifieke opdracht werken. Vaak is het resultaat hier wantrouwen tussen silo’s en vertraging bij werk waar algemene coördinatie voor nodig is. Daarom kiest Netflix voor een derde model: “Highly Aligned, Loosely Coupled”.

Highly Aligned: Betekent: iedereen op dezelfde golflengte richting hetzelfde doel. Dit vereist een flinke investering qua tijd voor het management.

Loosely Coupled: Aantal meetings tussen verschillende cellen minimaliseren, tenzij voor strategie en doelen. Vertrouwen tussen verschillende cellen (teams) zodat niet elke beslissing door hogerop moet worden bekeken. Resultaat: snelheid.

Het komt er met andere woorden op neer dat je een combinatie gebruikt van de eerste twee modellen: je werkt met onafhankelijke cellen, maar er is regelmatig een moment om de violen gelijk te stemmen. Centraal management oefent dan vooral een begeleidende en inspirerende rol uit, waarbij communicatie en transparantie heel belangrijk is. Het doel is om te groeien, terwijl je de snelheid en flexibiliteit behoudt. Dit werkt volgens Netflix enkel wanneer je met high performers werkt en een duidelijke context creëert (zoals eerder uitgelegd).

Pay Top of Market

Zonder dit mag je al het bovenstaande vergeten. Alles draait rond het aantrekken van de eerder uitgelegde high performers. Het gaat overigens verder dan de “maximale barema’s” waar klassieke HR managers zo graag op terugvallen. Er zijn drie vragen die je kan stellen om te bepalen of je iemand top of market betaalt:

• Wat zou deze persoon ergens anders kunnen verdienen?
• Wat zouden we betalen voor een vervanger?
• Wat zouden we betalen om deze persoon te behouden, mocht hij ergens een beter aanbod krijgen?

Ligt bij één van deze vragen het geantwoorde bedrag hoger dan wat de persoon nu verdient, dan is het aan te raden om bij de volgende (jaarlijkse) loonsverhoging direct naar dat bedrag over te stappen. Want één high performer presteert even goed en kost minder dan twee middelmatige presteerders. Bij elke jaarlijkse compensation review moeten deze drie vragen opnieuw gesteld worden. Titels spelen geen rol, een developer kan gerust meer verdienen dan zijn project manager, als die meer bijdraagt tot de resultaten.

Door dit toe te passen, zorg je ervoor dat je beste mensen niet bij de buren gluren om te zien of het gras daar misschien groener is. Ze zijn er zeker van dat ze het beste loon in de markt krijgen en dat er jaarlijks kan bijgestuurd worden. Teveel betalen is ook niet goed, want dan kan de medewerker zich gevangen voelen omdat hij sowieso minder zal verdienen ergens anders. Wil hij dus per se een nieuwe uitdaging, dan kan hij dit meestal financieel niet opvangen en dat creëert frustraties, daarvoor dus wel opletten.

We werken nu eenmaal in een dienstensector en vooral bij tech startups met global reach liggen de kosten vrij laag vergeleken met andere sectoren. Je mensen zijn dé sterkte van het bedrijf, investeer dus ruim voldoende in hen.

Culture from Reed Hastings